شايد اصلي ترين سوالي كه نهايت جستجوي هر محققي در علم مديريت باشد اين سوال است كه كدام شيوه و سبك مديريت كاراتر و اثر بخش تر از ديگر سبك هاي مديريت است؟ پاسخ به سوالي كه مطرح شد از زاويه مسئله افزايش بهره وري از دو جنبه قابل بررسي است:

الف- فلسفه (مباني) مديريتي

ب- سبك هاي اجرايي مديريت

پيداست كه اين دو جنبه از هم قابل تفكيك نيستند و با هم رابطه‌اي تابعي دارند.

الف- فلسفه مديريتي

امروزه در جهان دو فلسفه مديريتي مدرن وجود دارد كه اولي فلسفه مديريتي غربي و ديگري ژاپني مي باشد. اين دو شيوه مديريتي براي افزايش بهره‌وري از دو روش گوناگون استفاده مي‌كنند.

1-روش نوآوري[1]:

در اين روش، بهره وري بيشتر از طريق سرمايه‌گذاري جديد و نو دنبال مي‌شود و بر جهش‌هاي بلند تأكيد مي شود و بيشتر نگاه سخت افزاري به پديده بهره وري دارد.

 

2-روش بهبود تدريجي

در اين روش براي افزايش بهره وري بيشتر به ظرفيتهاي بلااستفاده توجه مي شود و از طريق تغييرات جزئي اين هدف دنبال مي گردد و بيشتر بر جنبه‌هاي انساني تاكيد مي شود.

ب- سبك‌هاي مديريتي

در يك تقسيم بندي كلي سبك هاي مديريتي را به دو دسته تقسيم مي‌كنند.

• وظيفه (كار) مدار[2] كه تاكيد بر تحقق و انجام كار بدون توجه به جنبه‌هاي انساني و رواني كاركنان دارد.
• رابطه مدار كه تاكيد بر جنبه هاي انساني به منظور ايجاد روابط بهتر دارد.

پيداست كه مديراني در عمل پيدا نمي شوند كه مطلقاً وظيفه مدار و يا مناسبات مدار باشند و شيوه هر مديري درجاتي از هر دو سبك كلي را برخوردار است پال هري و كنت ايچ بلانچارد در مركز تحقيقات رهبري دانشگاه اوهايو براي اثربخشي رهبري مدل سه بعدي زير را مطرح كرده است.

متقاعد كننده S2	مشاركتي S3	حداقل       حداقل
دستوري  S1	تعويضي S4
حداكثر           تفكيك گرا           حداقل

حال دوباره با سوال آغازين روبرو مي شويم كه از سبك هاي چهارگانه فوق كداميك را برگزينيم تا يك سبك مديريت ما موجب افزايش بهره وري گردد؟

سوال فوق پاسخ قاطعي ندارد زيرا براساس نظريه اقتضايي در مديريت انتخاب سبك و شيوه مديريت تابع چگونگي متغيرهاي مانند بلوغ سازماني كاركنان، زمان در دسترس براي عمل نيازهاي كاركنان و غيره مي باشد.

لذا با اطمينان كامل نمي‌توان گفت كه مثلا در روش تصميم گيري مشاركتي ضرورتاً به افزاش بهره وري مي انجامد ولي به طور كلي مديران مي توانند از دو دسته تكنيك براي بهبود بهره وري استفاده كنند. (26).

 

مقايسه مديريت غربي و ژاپني

مديريت ژاپني	مديريت غربي
برنامه‌ريزي 1)     گرايش به برنامه ريزي درازمدت است. 2)     تصميم‌گيري گروهي با توافقي همگاني 3)     تمايل به مشاركت و همكاري اكثريت افراد در اتخاذ تصميم‌. 4)     جريان تصميم‌گيري از سطوح پايين به جانب سطوح بالاست. 5)     جريان تصميم‌گيري كند است، اجراي تصميم به سرعت صورت مي‌پذيرد.	1)بيشتر گرايش به برنامه‌ريزي كوتاه مدت است. 2)تصميم گيري فردي. 3) مشاركت و همكاري عده كمي از افراد در اتخاذ تصميم. 4)تصميم گيري در سطوح بالا صورت پذيرفته و سپس به سطوح پائين‌تر سازماني ابلاغ مي‌‌شود. 5)جريان تصميم‌گيري سريع و اغلب بخاطر اينكه تصميم متخذه در حالت بهينه خود نيست اجراي آن محتاج به مصالح و توافق علمي است كه وقت‌گير است.
سازماندهي
1)     مسئوليت و مؤاخذه دسته جمعي است. 2)     مسئوليت تصميم گيريها با فرد خاصي است. 3)     ساختار سازماني غير رسمي 4)     فلسفه و فرهنگ سازماني مشترك شناخته شده، روح رقابت با ساير سازمانها حكمفرماست.	1)     مسئوليت‌ومؤاخذه‌ها فردي است. 2)     مسئوليت تصميم‌گيريها با فرد خاصي است. 3)     ساختار سازمان رسمي و بوركراتيك 4)     فقدان فرهنگ سازماني مشترك، شناسائي از طريق تخصص، نسبت به شناسائي از طريق اسم سازمان رجحان دارد.
5)     مسئوليت و مؤاخذه دسته جمعي است. 6)     مسئوليت تصميم گيريها با فرد خاصي است. 7)     ساختار سازماني غير رسمي 8)     فلسفه و فرهنگ سازماني مشترك شناخته شده، روح رقابت با ساير سازمانها حكمفرماست.
كارگزيني
1)     افراد جوان مستقيما از مدارس استخدام مي شوند. به ندرت نقل و انتقال افراد در بين سازمانها صورت مي پذيرد. 2)     ارتقا در سيستمهاي سازماني بكندي صورت ميگيرد. 3)     وفاداري و صداقت نسبت به سازمان وجود دارد. 4)     كارمندان جوان به ندرت از نظر عملكرد مورد ارزيابي واقع مي شوند. 5)     ارزيابي براي عمليات دراز مدت 6)     ارتقا داراي موازين پيچيده‌اي است. 7)     سرمايه گذاري بر روي آموزش و تربيت نيروي انساني براساس ملاحظات دراز مدت است.
8)     افراد جوان مستقيما از مدارس استخدام مي شوند. به ندرت نقل و انتقال افراد در بين سازمانها صورت مي پذيرد. 9)     ارتقا در سيستمهاي سازماني بكندي صورت ميگيرد. 10)وفاداري و صداقت نسبت به سازمان وجود دارد. 11)كارمندان جوان به ندرت از نظر عملكرد مورد ارزيابي واقع مي شوند. 12)ارزيابي براي عمليات دراز مدت 13)ارتقا داراي موازين پيچيده‌اي است. 14)سرمايه گذاري بر روي آموزش و تربيت نيروي انساني براساس ملاحظات دراز مدت است.	1)     افراد مستقيما از مدارس با ساير سازمانها استخدام شده و نقل و انتقالات بين سازماني مكررا مشهود است. 2)     پيشرفتهاي سريع به گونه وافري مطلوب و مورد نياز است. 3)     وفاداري و صداقت تنها نسبت به تخصص است. 4)     ارزيابي عملكردي مكرري براي كارمندان جديد وجود دارد. 5)     ارزيابي در نتايج برنامه هاي كوتاه مدت است. 6)     ارتقا تقريبا براساس عملكرد فردي است. 7)     آموزش و تربيت نيروي انساني با تأمل و دودلي انجام مي شود چرا كه ممكن است كارمندان آموزش ديده براي سازمانهاي ديگري كار كنند.
رهبري
1)     رهبر سازمان تامين كننده شرايط اجتماعي و عضوي از اعضا گروه است. 2)     شيوه رهبري والديني است. 3)     ارزشهاي مشترك را براي سازمان ايجاد ميكند. 4)     اجتناب از درگيريها، گاهي اوقات مبهم كردن مسائل براي تشويق كارمندان در تصميم گيري و تاكيد بر روي هماهنگي. 5)     جريان ارتباطات از پايين به طرف بالاست.	1)     رهبر سازمان به عنوان تصميم گيرنده و رهبر گروه سازماني است. 2)     شيوه رهبري هدايت كننده است. (پرقدرت با ثبات، مشخص كننده) 3)     اغلب ارزشها مختلف و متغير است. گاهي اوقات فردگرايي پيشرفت سازمان را به عقب مي‌اندازد. 4)     درگيريهاي چهره به چهره شايع است، با تاكيد بر روي روشن شدن مسائل. 5)     جريان ارتباطات اغلب از بالا به پايين است.
6)     رهبر سازمان تامين كننده شرايط اجتماعي و عضوي از اعضا گروه است. 7)     شيوه رهبري والديني است. 8)     ارزشهاي مشترك را براي سازمان ايجاد ميكند. 9)     اجتناب از درگيريها، گاهي اوقات مبهم كردن مسائل براي تشويق كارمندان در تصميم گيري و تاكيد بر روي هماهنگي. 10)جريان ارتباطات از پايين به طرف بالاست.	6)     رهبر سازمان به عنوان تصميم گيرنده و رهبر گروه سازماني است. 7)     شيوه رهبري هدايت كننده است. (پرقدرت با ثبات، مشخص كننده) 8)     اغلب ارزشها مختلف و متغير است. گاهي اوقات فردگرايي پيشرفت سازمان را به عقب مي‌اندازد. 9)     درگيريهاي چهره به چهره شايع است، با تاكيد بر روي روشن شدن مسائل. 10)جريان ارتباطات اغلب از بالا به پايين است.
كنتـرل
1)     جريان كنترل به وسيله همكاران صورت مي‌گيرد. 2)     جريان كنترل بر روي عملكرد گروهي تنظيم مي‌شود. 3)     تأكيد بر روي شناخت فرد مقصر وجوددارد. 4)     استفاده گسترده از سازو كار كنترل كيفي.	1)     جريان كنترل به وسيله سرپرستان  است. 2)     جريان كنترل بر روي عملكرد فردي تنظيم مي شود. 3)     شناخت فرد مقصر ضروري است. 4)     استفاده محدود از سازو كار كنترل كيفي.

 

 

مقايسه روشهاي ژاپني و غربي

موضوع	(غربي) نوآوري	(ژاپني) بهبود تدريجي
اثر	كوتاه ولي بسيار زياد	طولاني و ناچيز
حركت	با قدمهاي بزرگ	با قدمهاي كوچك
چهارچوب زماني	غيرپيوسته و جدا جدا	پيوسته و افزايشي
تغييرات	حجيم و بزرگ	كم كم و ثابت
مشاركت	گروه خاصي از افراد	تمام افراد
راه و شيوه	مبني بر عقيده فردي	كوشش گروهي و روش سيستماتيك
وضعيت	دور انداختن و دوباره ساختن	نگهداري و بهبود
دانش	دانش‌فني‌و‌تكنولوژي‌بالا، ابداع، نوآوري‌وتئوري‌جديدو …	دانش معمولي و هنر افراد
نيازهاي عملي	سرمايه زياد و كوشش ناچيز براي نگهداري	سرمايه كم و كوشش زياد براي نگهداري
راستاي تلاش	تكنولوژي محوري	مردم محوري
معيار عملكرد	نتيجه كار(سود بيشتر)	تلاش براي نتيجه بهتر
مزايا	مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد سريع	مناسب براي شرايط اقتصادي با رشد آهسته
موضوعات	موضوعات كلان	موضوعات جزيي
اطلاعات	بسته و مخفي	باز
اطلاعات بازخوردي	اطلاعات بازخوردي محدود	اطلاعات بازخوردي وسيع

[1] -Task Orinted

[2] - Task oriented

اندازه گيري[1] جز لاينفك و به تعبير برخي نقطه‌ی آغاز فرايند علمي، مديريت بهره وري است اگر بخواهيم بهره‌وري را در فرهنگ سازماني جلوه گر سازيم شرط اساسي آن وجود ابزاري براي كنترل و نظارت بر پيشرفت فراهم آوردن، بازخورد و تعيين هدفهاي قابل اندازه گيري و ارزيابي و عملكرد مديريت است، به عبارتي ديگر اندازه‌گيري بهره وري فراهم آوردن اطلاعتي است كه امكان ارزيابي و قضاوت را پيرامون چگونگي حركت به سوي هدف (وضع موعود) را از نقطه عزيمت و شرايط قبلي (وضع موجود) ايجاد مي‌كند.

اندازه گيري بهره وري سازمان را در امر ايجاد ارتباط صحيح بين بهره‌وري با ساير هدفهاي استراتژيك سازمان ياري دهد. براي مثال بهبود بهره‌وري ممكن است ابزار اوليه دستيابي به افزايش مهم يك باشگاه ورزشي در بازار بورس باشد. وجود يك سيستم مطمئن اندازه گيري بهره وري باشگاه را قادر مي سازد تا از طريق ايجاد سطوح مورد نظر در بهبود بهره وري كه با دستيابي به يك هدف استراتژيك مشخص مرتبط است. به طرحهاي اندازه‌گيري بهره‌وري جداي از منافع استراتژيك آن كاركردهاي تقويت كننده سودمند ديگري را نيز براي سازمان در بردارد. برخي از كاركردهاي مفيد آن عبارتند از:

• آگاه سازي
• ارزيابي مشكلات (شناسائي فرصتها و مقابله با تهديدات)
• ايجاد مكانيزمي براي ارائه باز خورد.
• ايجاد اطلاعات براي انواع تصميم گيريهاي مديريتي

اندازه گيري بهره وري در واقع عبارت است از تهيه و توسعه اطلاعات مورد اطمينان كه به بهبود روند بهره برداري از امكانات و به تبع آن بهبود روند رشد توليد كالا و خدمات در سطوح مختلف كمك مي نمايد. (26)

روشهاي اندازه‌گيري بهره وري

نمي توان انتظار داشت كه اندازه گيري بهره وري، همه داده ها و ستاده‌ها را در بر گيرد، ستاده‌هايي وجود دارند كه كمي كردن آن مشكلاتي در بر دارد همانند
 

آنچه دنيسون و ساير اقتصاددانان آن را «باقيمانده»[2] يا «ناشناخته»[3] مي‌نامند، از اين رو بايد توجه داشت كه امرا اندازه گيري بهره وري در يك سازمان از «ساده‌ترين» اشكال آغاز مي شود و قدم به قدم با فراهم آمدن اطلاعات بيشتر به «شكل معقول تر و نهايي‌تر» خود نزديك مي شود و به شيوه هاي پيچيده‌تر مي گرايد، استفاده كنندگان نهايي يافته هاي اندازه گيري بهره وري بدون در نظر گرفتن سطح بهره وري علاقمند به يك يا هر سه جنبه تحليل اين اعداد و ارقام هستند.

• تاثيرات جايگزيني داده بر همديگر
• روندهاي انواع مختلف ستاده و داده و نحوه ارزش گذاري آنها.
• تشخيص دلايل واقعي تغيير بهره وري.

استفاده كنندگان مختلف يافته هاي اندازه گيري عبارتند از:

الف- اقتصاد دانان: روش شاخص‌ها[4]، روش تابع توليد[5]، روش داده-ستاده[6]

ب- مهندسين: روش شاخص‌ها، روش مطلوبيت[7]، روش سرو- سيستم[8]

 

ج- مديران: روش ماتريسي[9]، روش نسبتهاي مالي[10]

د- حسابداران: روش بودجه‌بندي سرمايه[11]، روش هزينه واحد[12]

حال به تشريح برخي از روش هاي فوق مي پردازيم:

الف- رويكرد شاخصي[13]

يكي از راه هاي اندازه گيري بهره وري استفاده از شاخص ها است. شاخص ها انواع دارند كه كاربرد هر يك به نحوه و شخص استفاده كننده وابسته مي‌باشد، در زير به تعدادي از آنها اشاره مي شود.

• مدل كنتريك- كرايمر[14]
• مدل كريك- هريس[15]
• مدل هينس[16]
• مدل اي.پي.سي[17]
• مدل تي.پي. ام[18]

 

6- مدل ماندل[19]

7- مدل تيلور[20]

8- شاخص ميلز[21]

9-شاخص هاي مك دوف[22]

10-شاخص فصلي[23]

11-شاخص هاي انسيتيو بروكلين

12-شاخص هاي اداره ملي تحقيقات اقتصادي[24]

ب- توابع توليد[25]

منظور از تابع توليد تعيين رابطه بين داده هاي يك واحد توليدي و ستاده يا محصول آن است توابعي مانند توابع كاب، داگلاس، CES و غيره.

ج- روش داده- ستاده[26]

جدول داده- ستاده به عنوان يكي از بنيانهاي تحليل اقتصادي و يكي از ابزارهاي مورد استفاده در برنامه ريزي هاي اقتصادي مقبوليت دارد، يكي از جدولهاي مشتق شده از جدول داده- ستاده به نام معكوس لئنتيف شناخته مي‌شود. اين تكنيك بيشتر در سطح ملي و صنعت استفاده شده است و براي استفاده در سطح سازمان كمتر استفاده شده است.

د- روش مطلوبيت

مفهوم اين روش براي اندازه گيري بهره وري توليد شده توسط استوارت بوجود آمد كه براساس تعريف او از بهره وري كه عبارت است از «نسبت عملكرد مطلوب اهداف سازماني به تمامي پارامترهاي داده» استوار شده است. براي مثال اگر ايجاد سود هدف يك سازمان باشد سطح سود به دست آمده مربوط به تمامي تلاشهاي موسسه بيانگر سطح بهره وري آن است.

هـ-  روش سرو- سيستم

هرشاور و راش[27] يك مدل سرو- سيستم را براي بهره وري كارگران ارائه نمود. براي اين منظور آنها بهره وري را مربوط به داده در خلال يك فرايند تبديل تعريف نمودند. چون اين مدل داراي سيستم پوياي بازخور مي باشد به آن سرو- سيستم گفته مي شود.

اين مدل براي اندازه گيري بهره وري موسسه به صورت عددي كمكي نمي كند ولي براي شناخت عوامل موثر بر بهره وري يك نهاده به صورت جزئي مي‌تواند مفيد باشد.

و- رويكرد ماتريسي

ديويت[28] اين فن كمي اندازه گيري بهره وري مديريت را ارائه نموده است. در اين روش از ماتريسها بعنوان ابزار ارزيابي استفاده مي شود.

در اين روش ارزيابي مديريت بر مبناي سه مورد زير صورت مي گيرد:

• عملكرد مديريت سازمان
• ارتباط بين عملكرد سازمان ومنابعي كه براي دسترسي به اين عملكرد استفاده شده است.
• وضعيت سازمان در محيط رقابتي است.

فرض اساسي در اين روش اين است كه عملكرد يك موسسه مستقيما تحت تاثير مديريت آن است و بنابراين مي توان اندازه گيري كمي مديريت را در واژه‌هاي عملكرد سازمان بيان نمود.

ز-رويكرد نسبتهاي مالي

مديران اغلب از نسبتهاي مالي براي سنجش بهره وري موسسات استفاده مي‌كنند، در سالهاي اخير پيشنهاد شده است كه اندازه گيري بهره وري بعنوان منعكس كننده سلامت مالي موسسه مطرح گردد كه در اين رابطه مدلهاي كلد[29] و آگارول[30] قابل ذكر است.

ح- رويكرد بودجه بندي سرمايه

مائو[31] استفاده از تكنيك بودجه بندي سرمايه در اندازه گيري بهره وري سرمايه‌گذاري عمومي را نشان داد. از آنجا كه اين روش بيشتر در مورد سرمايه گذاريهاي عام المنفعه كاربرد دارد، ارتباط زيادي با بحث عام اندازه گيري بهره‌وري در سطح سازمان ندارد. (26)

[1] - Measurment

[2] - Residum

[3] - Unkown

[4] -Index Approach

[5] -Production function Approach

[6] - In put- Output Approach

[7] - Utility

[8] - Servo- system

[9] - Array

[10] - Finaciak- Ratios Approach

[11] - Capital Budgeting Approach

[12] - Unit cost Approach

[13] - Index Apprcach

[14] -kendrick- creamer

[15] - Craig- Harris

[16] - Hines’s

[17] - American Productiuity Center (APC)

[18] - The Total Productiuity (TPM)

[19] - mundel’s

[20] - Taylot- Daivis

[21] - Mill

[22] - Magdoff

[23] - BLS

[24] -NBEr

[25] - Production vunction Approach

[26] -Input- output Approach

[27] - Hershaure &Ruch

[28] - Dewitt

[29] - Gold’s Model

[30] - Aggarwal’s Model

[31] - Mao

يكي از راههاي غير مستقيم اندازه گيري بهره وري تعيين و تحليل هزينه واحد است (واحد مي تواند شامل قسمت، كارخانه، بخش يا محصول باشد) معمولاً هزينه‌هاي واحد تركيبي از كار مستقيم مواد و سربار ثابت و متغير است. حسابداران عموماً هزينه‌هاي واحد را به پول رايج بدون در نظر گرفتن تورم بيان مي‌كنند. (26).

مشخصات مطلوب سيستم اندازه‌گيري بهره‌وري

لازم است معيارهايي جهت انتخاب روش اندازه گيري بهره وري بيان شود تا به كمك آن بتوان برحسب مورد سيستم مناسبي را براي اندازه گيري انتخاب نمود. با توجه به اينكه محصولات، نتيجه به كارگيري انواع منابع هستند مديران بايد سيستم بهره وري با وروديهاي چندگانه را مد نظر داشته باشند. برخي از مشخصات و اهداف منطقي براي سيستم اندازه‌‌گيري بهره وري سازمانها به شرح ذيل است:

• اين سيستم بايد بين كليه وروديهاي مهم و قابل توجه و محصولات خروجي سازمان رابطه مناسبي برقرار نمايد.
• سيستم اندازه گيري بهره وري بايد شامل كليه عوامل و منابع قابل كنترل كه در حيطه مسئوليت مدير مربوطه قرار دارند بشود.
• در اين سيستم اثرات تورم[1] بايد از وروديها و خروجي ها حذف گردد.
• سيستم بهره وري بايد انواع محصولات و خدمات را مد نظر قرار دهد تا منجر به نتايج گمراه كننده در رابطه با بهره وري نشود.
• در اين سيستم بايد بهره وري مطلق در يك مقطع زماني خاص و نيز روند بهره وري در طول زمان قابل اندازه گيري باشد.
• سيستم بايد روشهاي مناسبي براي ارزيابي بهره وري هر يك از منابع و كل سيستم ارائه نمايد.
• با توجه به تنوع خروجيها، محصولات و خدمات از نظر درجه بندي و نوع محصولات و خدمات بايد روشهاي مناسبي براي اندازه گيري خروجي و تبديل مقدار يا ارزش آنها به يك مقياس واحد ارائه نمايد.
• با توجه به ماهيت و اهداف موسسه در سيستم بهره وري بايد شاخصهاي جزئي و كلي مناسب طراحي گردد.
• با توجه به اينكه ارزيابي شاخصهاي مختلف به تنهايي بيان كننده عملكرد كلي سازمان نمي باشد. لذا بايد روش هاي مناسبي براي جمع بندي شاخصهاي بهره وري پيشنهاد گردد.

10-عموم روش هاي جمع بندي بهره وري مستلزم وجود يك سيستم وزن‌دهي به شاخصهاي مختلف مي باشد. در اين مورد تاكنون در تحقيقات انجام شده در زمينه بهره وري كار قابل ملاحظه اي ارائه نشده است. و عموم محققين با گذشتن از اين موضوع مدلهاي جمع بندي را صرفاً به صورت پارامتري ارائه كرده‌اند.

11. در سيستم بهره وري دوره ارزيابي بايد به وضوح بيان گردد.

12.پايه مقايسات در ارزيابي بهره وري از اهميت بسيار زيادي برخوردار است لذا در سيتسم بهره وري مبناي مقايسه بايد مشخص گردد. در اين زمينه معمولا از داده‌هاي تاريخي (سال پايه) يا استانداردهاي موجود استفاده مي‌شود.

13.ميزان دسترسي به اطلاعات و آمار مورد نياز بايد مد نظر قرار گيرد و شاخص هاي پيشنهادي با توجه به اطلاعات قابل دسترس طرح شود تا در اجرا مشكلي بروز ننمايد.

14.سيستم اطلاعاتي لازم جهت جمع آوري آمار و اطلاعات مورد نياز براي محاسبه شاخصها بايد طراحي گردد. (26)

[1] - Infation

شاخصهاي بهره وري به صورت نسبت بين خروجيهاي توليد شده و منابع مصرف شده در مقايسه با شاخصها در دوره هاي مشخص مثلا هفتگي، ماهانه فصلي يا سالانه محاسبه شوند.

الف- سهولت دسترسي به اطلاعات

ب- ماهيت عمليات توليدي موسسه

ج- اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري

د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.

با توجه به مطالب مذكور دوره ارزيابي به صورت ذيل قابل دسته بندي است:

الف- دوره‌هاي كوتاه مدت (هفتگي و ماهانه): در مواردي كه تعداد شاخصهاي بهره وري كم و دسترسي به اطلاعات و آمار لازم به سهولت و سريع امكان پذير است و ماهيت عمليات موسسه نيز مستلزم تغييرات سريع در فرايند است و انتظار مي رود تغييرات بهره وري سريع باشد بكارگيري دوره هاي كوتاه مدت توصيه مي گردد.

ب- دوره هاي ميان مدت (فصلي يا شش ماه): در مواردي كه تعداد شاخصها نسبتا كم و دسترسي به اطلاعات نسبتا سهل وسرعت تغييرات در فرايند عمليات متوسط است استفاده از دوره هاي ميان مدت توصيه مي گردد.

ج- دوره هاي بلند مدت (سالانه):  چنانچه اطلاعات لازم به سختي تهيه شود و تغييرات فرايند توليد نيز كند باشد ارزيابي بهره وري در دوره هاي كوتاه مدت و ميان مدت عملي نمي باشد و لزوما بايد دوره‌هاي بلند مدت انتخاب گردد(26).

مبناي مقايسه[1] در بهره وري

براي معني دار بودن شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخص ها بر اساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي مورد نظر تعيين شوند. به عبارت ديگر ارزيابي بهره وري، همانا ارزيابي پيشرفت يا سقوط است و اصولاً اين مورد در مقايسه با يك مبناي مشخص بايد اندازه گيري شود. براي اين منظور روش هاي زير پيشنهاد مي گردد.

1-مقايسه با سال پايه[2]

در اين روش وضعيت بهره وري در گذشته به عنوان مبناي مقايسه انتخاب مي‌گردد و بدين ترتيب سال پايه يا دوره تعريف مي گردد و اطلاعات بهره وري در سال پايه جهت محاسبه شاخصهاي مورد نظر در سالجاري مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين روش سال پايه به طريق زير انتخاب مي شود:

• انتخاب سال گذشته به عنوان سال پايه
• انتخاب سالي كه در گذشته موسسه داراي بهترين عملكرد بوده به عنوان سال پايه
• انتخاب ميانگين شاخصهاي عملكرد موسسه در سالهاي گذشته به عنوان مبناي مقايسه

در اين مقايسه عملكرد جاري يا گذشته سازمانهاي مشابه و رقيب مورد توجه قرار مي گيرد و اطلاعاتي مبناي مقايسه استخراج مي‌گردد. اين سازمانها ممكن است داخلي يا خارجي باشد (26).

[1] - Basic for comparison

[2] - Base year

تنيدگي ارتباطي نوعي از تنيدگي است كه به كيفيت روابط انساني فرد با كارمندان رده هاي بالاتر كارمندان تابع و همكاري وابسته است. اغلب روان شناسان بر اين باورند كه وجود روابط خوب در محيط كار به منزله عامل بنياني فرد و سازمان محسوب مي شود.

الف- مديران

باك[1] (1975) شخصيت مديران را از زاويه رابطه آنها با افراد تابع با بهره گرفتن از يك پرسشنامه مورد بررسي قرار داده و به اين نكته دست يافته است كه فقدان يا كمبود توجه احترام آميز مديران نسبت به افراد تابع افزايش تنش د رمحل كار منجر مي شود، زيرا توجه احرام آميز، احساسي است كه با رفتاري دوستانه، احترام متقابل و نوعي گرمي در روابط انساني توأم است.

ب- افراد تابع

شيوه اي كه براساس آن يك مدير به اداره افراد تابع خود مي پردازد، حساسترين بخش كار وي را تشكيل مي دهد افزون بر مسئله ناتواني در مديريت، مسأله اداره امور براساس مشاركت فيزيكي از منابع تنيدگي محسوب مي شود، چه، استفاده از مشاركت در امر مديريت براي بسياري از مديراني كه در امر مديريت و مشاركت ناتوان هستند، ناراحتي و اضطراب گسترده اي را به وجود مي آورد. عدم موازنه بين قدرت سوري و قدرت واقعي، از دست دادن منزلت، كوشش در اعمال قدرت و امتناع كارمندان تابع در مشاركت به خصوص براي مديراني كه داراي تحصيلات علمي و فني هستند، از منابع بالقوه تنديگي محسوب مي شوند. چرا كه توجه اين گونه مديران، بيش از آنكه با تعاملهاي انساني معطوف باشد بر وظايف، مسائل، جريان كار و فرآيند تصميم گيري، متمركز است. (دادستان)

موضوع بهداشت رواني به سالم و متعامل بار آوردن شخصيت انسان ها از طريق فراهم آوردن محيط مناسب براي تامين نيازها و شكوفايي استعدادها بر مي گردد. به همين دليل در تعريف بهداشت رواني مي گوييم كه بهداشت رواني عبارت است از پيشگيري از پيدايش بيماري رواني و سالم سازي محيط رواني با افراد جامعه (سازمان) بتوانند با برخورداري از شخصيت و روان متعامل با عوامل محيط خود رابطه برقرار كرده و در راه تامين نيازها، شكوفايي استعدادها و رسيدن به هدف هاي متعالي فردي و اجتماعي خود بكوشند. چنانچه سازمان يا محيطي بتوانند زمينه هاي تامين بهداشت رواني افراد را فراهم كند شخصيت روان افراد متعادل مي شود و مي توانند با يكديگر و همچنين با عوامل محيطي روابطي مطلوب برقرار كنند. پس با اين تعبير سلامتي روان دانش آموزان، معلمان و كاركنان سهم بسزايي در برقرراري روابط انساني دارد. به همين دليل در تعريف بهداشت رواني، بيشتر دانشمندان از به وجود آمدن سازگاري در بين افراد سخن مي گويند.

آموزش و پرورش و به عبارت ديگر مدرسه يك نظام صد در صد انساني است كه عامل انساني هيچ سازمان ديگري مانند كارخانه و يا حتي بيمارستان به اندازه مدرسه قوي نمي باشد كار اصلي مدرسه انسان سازي است و انسان سازي در دو بعد جسم وروح و يا روان معني پيدا مي كند. حفظ سلامت يا بهداشت رواني دانش آموزان و معلمان كار مدرسه است. مدرسه جاي سالم سازي انسان ها است. هر جامعه اي از مدارس خود انتظار دارد كه افرادي با شخصيت، متعادل، سازگار، با عاطفه، اجتماعي، با اعتماد به نفس، مسئوليت پذير، منطقي و عادل بار آورد. همه اينها منوط به وجود روابط، شرايط و محيط سازمان يافته و مناسب از طريق اعمال مديريت و رهبري درست در مدرسه مي باشد.

يكي از شاخص هاي مهم بهداشت رواني،  توان برقراري رابطه با ديگران است. انسان سالم به عنوان يكي از نيازهاي اساسي خود ميل به برقراري روابط انساني با افراد ديگر تحت عنوان دوستان، همكاران، نزديكان و غيره دارد.

احساس تعلق به ديگران و تعلق ديگران به خود احساس مالكيت از نيازهاي انسان است. و هر شخص ؟ دوست دارد كه كسي او را دوست بدارد و كسي نيز وجود داشته باشد كه او را دوست داشته باشد. به همين دليل، كناره گيري و انزوا نشانه عدم سلامت رواني است. وقتي انسان د رحال بيماري و تعارض باشد، مكانيزمهاي دفاعي اش به كار مي افتد و از ديگران فاصله مي گيرد تا وقتي انسان سالم و متعادل است، غير از مواقع ضروري دوست دارد كه با ديگران زندگي كند.

بهداشت رواني سبب پيدايش روابط نزديك و صميمانه و همچنين ارضاي نيازهاي رواني انسان مي گردد. مجموعه روابطي كه بين افراد برقرار مي شود سبب پيدايش عزت، حرمت و امنيت در آنها مي شود. سعيد شاملو آنقدر كه بهداشت رواني در آموزشگاه و تعليم و تربيت اهميت مي دهد كه تعلم و تربيت را مترادف با بهداشت رواني مي داند و مي گويد تعليم و تربيت و بهداشت رواني از جنبه نظري هدف واحدي دارند. از نظر او هدف بهداشت رواني و تعليم و تربيت ساختن آدم هاي سالم، مفيد و مديران مدارس، نه تنها خود بايد از روان متعددلي برخوردار باشند، بلكه بايد روان دانش آموزان و معلمان خود را نيز متعادل سازند. براي رسيدن به جنين هدفي بايد سعي شود كه نيازهاي كودكان، نوجوانان و جوانان را تامين كنند. به قول آبراهام مازلو (Abraham maslow) علت اساسي بيماري ها و عقده هاي رواني عدم تامين نيازهاي آنها است. عدم تامين همه نيازها و مخصوصاً نيازهاي اجتماعي و رواني مانند نيازهاي قدر و منزلت، احترام، شناخته شدن شكوفايي استعدادها و نظاير آن سبب بروز تعارض، تنش و ناكامي مي شود. از جهت ديگر وجود فضايي از صفا و صميميت سبب افزايش بهداشت رواني مي شود. اگر دانش آموزان و معلمان حس كنند كه مدرسه وجود آنها را مي‌‌پذيرد و بين آنها روابط صميمانه اي وجود دارد، روابط آنها مستحكم تر مي‌شود.

وجود فضاي مضري مبني بر عدالت، تقوي، برابري و برادري در افراد نوعي احساس آرامش و امنيت به وجود مي آورد.

اثر عميقي بر بهداشت رواني دارد. مدرسه بايد فضايي از معنويت به وجود آورد كه روح وحدت و يكتاپرستي در بين معلمان و دانش آموزان تقويت شود. آموزش هاي اخلاقي و ديني كه همراه با استدلال و شناسايي ذات احديت باشد وفرد را به طور طبيعي و دور از هرگونه اجبار به ياد خدا وادارد تاثير زيادي بر بهداشت رواني دارد.

مدير آموزشي موفق كسي است كه روابط انساني بين افراد را از طريق فراهم كردن زمينه هاي بهداشت رواني تقويت كند.[2]

[1]- Buck, r.

[2]- سيد محمد ميركمالي، 1380- ص 109- 110-111.