2-3-7 رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر ذینفعان……………………. 14
2-3-8 تجزیه و تحلیل SWOT…………………………………………..
2-3-9 رویکرد مبتنی بر منابع………………………………………….. 19
2-4 مزیتهای رقابتی…………………………………………………… 27
2-4-1 مزیت رقابتی پایدار ………………………………………………29
2-4-2 چارچوب VRIO……………………………………………………
2-4-3 تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO…………..
2-5 جمعبندی………………………………………………………….. 36
فصل سوم: معرفی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی
3-1 مقدمه ………………………………………………………………37
3-2 سابقه پژوهش……………………………………………………. 37
3-3 شرح مدل پیشنهادی تدوین استراتژی ………………………….42
3-3-1 تعیین مأموریت و چشمانداز سازمان…………………………. 42
3-3-2 تعیین عوامل چهارگانه………………………………………….. 42
3-3-3 غربالسازی عاملها……………………………………………… 44
3-3-4 حیطه بندی منابع سازمان……………………………………… 44
3-3-5 تعیین منابع در هر حیطه……………………………………….. 44
3-3-6 اجرای چارچوب VRIO……………………………………………
3-3-7 تعیین ارتباطات بین عوامل و منابع در هر حیطه…………….. 45
3-3-8 تعیین اهداف کلان………………………………………………. 47
3-3-9 تعیین گزینههای استراتژی در هر حیطه……………………….. 47
3-3-10 اولویتبندی گزینه ها و انتخاب استراتژیهای اصلی……………. 49
3-3-11 هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع……………………………… 49
فصل چهارم: پیادهسازی مدل پیشنهادی در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون
4-1 مقدمه………………………………………………………………. 51
4-2 معرفی شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون….52
4-2-1 تاریخچه شركت…………………………………………………… 52
4-2-2 زمینههای فعالیت شركت ………………………………………..53
4-2-3 اهداف كیفی شركت…………………………………………….. 55
4-2-4 سهامداران، توزیع پرسنل و چارت سازمانی شركت………… 56
4-3 نتایج پیادهسازی مدل پیشنهادی ……………………………….58
4-3-1 تعیین مأموریت و چشمانداز……………………………………. 58
4-3-2 تعیین عوامل داخلی و خارجی………………………………….60
4-3-3 غربال کردن عوامل چهارگانه ……………………………………63
4-3-4 حیطه بندی منابع سازمان…………………………………….. 77
4-3-5 شناسایی منابع………………………………………………… 78
4-3-6 اجرای چارچوب VRIO…………………………………………..
4-3-7 تعیین ارتباطات بین منابع و عوامل چهارگانه………………… 80
4-3-8 تعیین اهداف کلان……………………………………………… 82
4-3-9 تعیین گزینه های استراتژی…………………………………… 82
4-3-10 اولویتبندی گزینه ها و انتخاب استراتژیهای اصلی……….. 92
4-3-11 هدفگذاری وضعیت رقابتی منابع…………………………. 109
فصل پنجم: بحث و نتیجه گیری
5-1 مقدمه…………………………………………………………… 111
5-2 تحلیل و ارزیابی مدل پیشنهادی……………………………… 111
5-2-1 معیار ثبات و سازگاری……………………………………….. 113
5-2-2 معیار هماهنگی……………………………………………… 114
5-2-3 معیار امكانپذیر بودن………………………………………….. 114
5-2-4 معیار منابع و مزیت رقابتی…………………………………. 115
5-2-5 معیار فرآیند تدوین و بروز رسانی…………………………… 115
5-2-6 وزن دهی به معیارها……………………………………….. 116
5-2-7 پیاده سازی SAW…………………………………………….
5-3 نتیجه گیری…………………………………………………….. 119
5-4 نوآوریهای تحقیق………………………………………………. 121
5-5 محدودیتهای تحقیق…………………………………………… 122
5-6 پیشنهاد برای تحقیقات آتی………………………………….. 122
پیوست: پرسشنامههای تحلیل عوامل داخلی و خارجی………. 123
پ-1- پرسشنامه تحلیل عوامل داخلی…………………………… 123
پ-2- پرسشنامه تحلیل عوامل خارجی…………………………. 126
مراجع ………………………………………………………………….128
چکیده:
دیدگاهها و مدلهای مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. یکی از مطرحترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی میباشد، تحلیل SWOT است كه همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی میكند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی میپردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی كه بر این تحلیل وارد میشود، این رویكرد دارای مزایای بسیاری نیز میباشد. یکی از ایرادات عمده تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی میباشد. یکی از مطرحترین دیدگاههایی که تمرکز خود را در تدوین استراتژیهای سازمان، بر دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده است ، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) میباشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندیهای سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. در این پژوهش یک مدل تدوین استراتژی با تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع ارائه شده است. در توسعهی این مدل ضمن حفظ مزایای هر دو رویکرد مذکور، به حذف معایب عمده آنها نیز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزیتهای رقابتی در تدوین استراتژیهای سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهدید، یکی از جنبههای جدید و مهم این مدل میباشد . همچنین مدل مذکور کارایی بالایی در طبقهبندی منابع سازمان به لحاظ وضعیت رقابتی آنها دارد که به برنامهریزی جهت ارتقاء منابع و استفاده بهینه از آنها کمک شایانی مینماید. این تحقیق یکی از محدود پژوهشهایی است که در آن مبانی رویکرد مبتنی بر منابع به صورت کاربردی مورد توجه واقع شده است و میتواند به سازمانهای مختلف در تدوین استراتژی کمک نماید. مدل مذکور در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون پیادهسازی شده است که نتایج آن نشانگر کارایی مدل در تدوین استراتژیهای سازمانی میباشد.
فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه
آنچه در دنیای امروز، شركتها و سازمانها را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز میكند، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییرات و تحولات سریع، پیشرفتهای تكنولوژیكی، توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات و … می باشد. سازمانها به منظور موفقیت و بقا در چنین محیطی نیازمند استفاده از اصول نوین برنامهریزی و مدیریت هستند. یکی از مقولاتی که در چند دهه اخیر توجه بسیاری از سازمانها را به خود معطوف نموده است، بحث برنامهریزی و مدیریت استراتژیک است. برنامهریزی استراتژیك به سازمان این امكان را میدهد كه به شیوهای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندة خود به صورت انفعالی عمل ننماید.
برنامهریزی استراتژیک از سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیها تشکیل شده است. دیدگاهها و مدلهای مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. در این پژوهش به دنبال این هستیم که با تلفیق و استفاده توأم از مزایای تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع (RBV[1]) به الگویی کارا برای تدوین استراتژیهای سازمان دست پیدا کنیم.
2-1- تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق
دیدگاهها و مدلهای مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیتهایی میباشند. یکی از مطرحترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی میباشد، تحلیل SWOT است كه همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی میكند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی میپردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. برخی از این ایرادها به محتوا و برخی دیگر به فرآیند استفاده از این تحلیل برمیگردد. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی كه بر این تحلیل وارد میشود، این رویكرد دارای مزایای بسیاری نیز میباشد. یكی از امتیازات تحلیل SWOT را می توان كوشش آن در اتصال عوامل داخلی و خارجی برای تولید یك استراتژی جدید بیان كرد. از دیگر مزایای بكارگیری تحلیل SWOT در سازمانها این است كه به مدیران بینشی میدهد تا بخشهای مختلف سازمان را به خوبی شناخته، بررسی و ممیزی كنند و در نهایت اقدامات مؤثرتری را انجام دهند. از این رو صاحبنظران زیادی این تحلیل را به عنوان یکی از سودمندترین روشهای تدوین استراتژی میدانند.
یکی از ایرادات عمده تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی میباشد. دیدگاههای مختلفی وجود دارند که تمام تمرکز خود را در تدوین استراتژیهای سازمان، بر روی دستیابی به مزیت رقابتی قرار دادهاند. یکی از جدیدترین و مطرحترین این دیدگاهها، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) میباشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندیهای سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. ترکیب صحیح دیدگاه مبتنی بر منابع با تحلیل SWOT میتواند ابزاری ایجاد کند که از مزایای توأم تحلیل SWOT و دیدگاه مبتنی بر منابع برخوردار باشد.
در این تحقیق هدف آن است که علاوه بر استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار، با شناخت دقیق معایب تحلیل SWOT و بر طرف نمودن آنها با روشها و ابزارهای موجود، الگویی کارا جهت تدوین استراتژیهای سازمان حاصل گردد.
3-1- سوالات و اهداف پژوهش
سؤالات اساسی که در این پژوهش به دنبال یافتن پاسخ آنها هستیم، عبارتند از:
– آیا تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میتوانند در کنار یکدیگر به عنوان الگویی تلفیقی برای تدوین استراتژی به کار گرفته شوند؟
– آیا استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار مؤثر خواهد بود؟
– آیا الگوی تلفیقی مذکور از کارایی مناسبی برای تدوین استراتژیهای سازمانی برخوردار است؟
بر اساس سؤالات مذکور، اهداف اصلی این پژوهش به شرح زیر میباشد:
– استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار
– دستیابی به الگویی کارا جهت تدوین استراتژیهای سازمانی
4-1- فرضیات مورد آزمون
در این پژوهش، به دنبال مطالعه و بررسی فرضیات زیر هستیم:
1- بکارگیری دیدگاه مبتنی بر منابع میتواند کارایی تحلیل SWOT را در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی افزایش دهد.
2- تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع میتواند منجر به افزایش کارایی استراتژیهای تدوین شده گردد.
5-1- روش تحقیق
در این پژوهش ابتدا با انجام مطالعات کتابخانهای، اطلاعات لازم در مورد برنامهریزی استراتژیک، مدلها و رویکردهای تدوین استراتژی (خصوصاً تحلیل SWOT رویکرد مبتنی بر منابع) و مزیت رقابتی جمعآوری شده و در مرحله بعد به بسط تئوریک مدل تلفیقی بر اساس تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته خواهد شد. سپس به منظور بررسی اعتبار مدل، نتایج پیادهسازی آن در شرکت بینالمللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون به عنوان مطالعه موردی بررسی خواهد شد.
این پژوهش از نوع توصیفی میباشد و از حیث روش جزء تحقیقات مطالعه موردی قرار دارد.
6-1- ساختار گزارش
گزارش پژوهش حاضر در پنج فصل تهیه گردیده است. فصل اول به کلیات تحقیق شامل تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق، سؤالات و اهداف پژوهش، فرضیات مورد آزمون و روش تحقیق اختصاص دارد. در فصل دوم ادبیات موضوع بررسی خواهد شد و در فصل سوم مدل تلفیقی تدوین استراتژی معرفی خواهد شد. فصل چهارم به شرح تفصیلی نتایج پیادهسازی مدل در سازمان مورد بررسی اختصاص دارد و در فصل پنجم به بررسی و ارزیابی نتایج، اعتبارسنجی مدل و نتیجهگیری کلی پرداخته خواهد شد.
فصل دوم: : مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی
1-2- مقدمه
پس از انقلاب صنعتی در غرب، مسأله عمدهای كه شركتها با آن گریبانگیر بودند، امور مالی شركت، نحوه برنامهریزی ، سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا كه در این زمان شركتها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه كه تولید میكردند به فروش میرفت. بنابراین تنها دغدغه و تمركز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود. بر همین اساس به “بودجهریزی و کنترل مالی” روی آوردند.
در دهه 1950 ، شركتها كمكم با ورود تعداد زیاد رقبا، كاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمركز صرف بر امور مالی و تأكید بر برنامه ریزی مالی ممكن بود سازمانها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمانها متوجه شدند كه باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلندمدتتر رو آورده و دست به پیشبینی آینده بزنند، چرا كه در غیر این صورت ممكن بود با رویدادهای پیش بینی نشدهای مواجه شوند كه خطرات زیادی برای آنها ایجاد كند. از این رو “برنامهریزی بلندمدت” یا “برنامهریزی مبتنی بر پیشبینی فروش” شکل گرفت.
از دهه 1960 به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیشبینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمانهای بزرگ به واحدهای مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامهریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار[1]” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگیهای کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامهریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.
اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامهریزی استراتژیک کسب و کار[2]” مطرح گردید. در این روش، برنامهریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه 1980 معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفهای را از طریق برنامهریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامهریزی در سه سطح بنگاه[3]، کسب و کار[4] و وظیفهای[5] صورت میپذیرد.
در مسیر تکاملی فرآیند برنامهریزی، در دهه 1980 بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامهریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستمها میبیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرآیند برنامهریزی ممکن است منجر به شکست شود.
در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان میگردد.
2-2- مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیهای مؤثر”[1]. مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را میدهد كه به شیوهای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندة خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامهریزی باعث میشود كه سازمان دارای ابتكار عمل بوده و فعالیتهایش به گونهای درآیدكه به صورتی مبتکرانه و پیشگامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذكند (نه اینكه تنها در برابركنشها واكنش نشان دهد) و بدینگونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت كنترل خود درآورد .
از نگاه کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك، كمك به سازمان برای انتخاب راهها یا گزینههای استراتژیك از طریق روشهای منظمتر، معقولتر و منطقیتر میباشد. بدینگونه سازمان میتواند استراتژیهای بهتری را تدوین نماید.
یكی از هدفهای اصلی مدیریت استراتژیك، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و كاركنان میباشد. به باور بعضی از استراتژیستها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك است و حتی در مواردی تعهد پس ازآن قرار میگیرد[2].
سازمانها با پی بردن به این واقعیت كه برنامهریزی باید با مشاركت كاركنان و مدیران سطوح پائینتر انجام شود، میكوشند فرآیند مدیریت استراتژیك را هرچه بیشتر غیرمتمركز نمایند. در سازمانهایی که مدیریت بر پایه برنامهریزی استراتژیک عمل میکند، برنامهریزی غیرمتمركز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامهریزی متمركز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرآیند مزبور مبتنی بر فعالیتهایی است كه در زمینه یادگیری، كمك كردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام میشود و تنها درچارچوب یا قالب كاغذبازیهایی نیست كه بین مدیران ارشد اجرایی انجام میگیرد .
درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان میدهدكه سازمانهایی كه از مدیریت استراتژیك استفاده میكنند (درمقایسه با سازمانهایی كه از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمیكنند) سودآورترند[2]. سازمانهایی كه عملكردی عالی دارند بصورتی منظم برنامهریزی میكنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندكه درمحیطهای داخلی و خارجی سازمان رخ میدهند. سازمانهایی كه سیستمهای برنامهریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیك همخوانی زیادی دارد معمولاً در دورههای بلندمدت، از نظر مالی عملكرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی كه از نتایج كوتاهمدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانهتر اتخاذ مینمایند. از سوی دیگر اغلب سازمانهایی كه عملكردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیشبینی نمیكنند و به فعالیتهایی با دید كوتاهمدت میپردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[2].