يك نسبت عددي است كه حاصل مقايسه دو عدد ديگر مي‌باشند. به دلايل اينكه هيچ عددي به تنهايي معني دار نمي باشد براي اينكه به آن عدد معنا ببخشيم بايد مقدار آن با عدد ديگر مقايسه شود.

انتخاب نسبتها

قبل از انيكه براي سنجش عملكرد سازماني شاخصي را بتوان انتخاب كرد هدفهاي آن سازمان بايد تعريف و مشخص شوند. تنها وقتي معلوم شد كه سازمان كجا مي خواهد برود آنگاه مي توان اندازه گيري كرد كه تا چه ميزان به هدفهايش نزديك شده است. اگر سازماني تعدادي هدف داشته باشد بايد آنها را از نظر اهميت نسبي طبقه بندي كرد. اگر ظاهراً تناقضي بين دو هدف باشد بايد مشخص شود كدام برديگري ارجح است. البته مي تواند اين طبقه‌بندي قابل تغيير باشد. اولويت هدف‌ها نسبت به يكديگر مي تواند در طول زمان تغيير كند. زماني كه هدفي تحقق پيدا مي‌كند هدف ديگري مهمتر مي شود. اولويت در رسيدن به هدفها در عكس العمل به تغييرات حاصل از فشارهاي محيطي و خارجي مي تواند تغيير كند. همچنين بايد مشخص شود كه دسترسي به اين اهداف چگونه است و چگونه مي توانند ميان واحدها و قسمت‌هاي مختلف سازمان به هدف‌هاي فرعي تري تجزيه شوند. هر قسمت بايد داراي هدفي روشن و منطقي و سازگار با ساير هدفها بوده و در عين حال هر هدف فرعي نيز قابل تحقق باشند. به اين اساس مي توان 10 اصل را براي انتخاب شاخص‌ها يا نسبت‌ها در نظر گرفت.

• اگر ممكن باشد براي مدير تنها يك شاخص مهم و اصلي داشته باشد. به طوري كه اين شاخص درجه موفقيت او را به طور روشن به همراه چند شاخص كمكي و فرعي ديگر نشان بدهد و مقادير اين شاخص ها مشخص كنند تا چه ميزان سازمان در رسيدن به هدفهايشان موفق بوده است. در انتخاب شاخص‌هاي فرعي و كمكي ديگر در نظر گرفتن شش اصل بعدي مفيد خواهد بود.
• شاخص‌ها بايد منطقاً به هم مرتبط باشند. به عبارتي از نظر رياضي به هم مربوط باشند.
• از شبه شاخص ها نبايد استفاده كرد. شبه شاخص‌ها نتيجه تقسيم دو مقداري هستند كه به هم مرتبط باشند. به طوري كه بر اساس آنها نمي توان از واقعيت سازمان مطلع شد.
• براي مدير بايد شاخص هايي را معرفي كرد كه اين شاخص ها منجر به اقدام از سوي وي شود. چه به صورت فردي يا اگر ضروري است به طور مشترك همراه با همكاران.
• هر شاخص بايد جنبه مهمي از عملكرد سازمان را اندازه گيري كند نه جنبه كم اهميت را.
• نسبت هزينه كسب اطلاعات براي محاسبه شاخص به منافع احتمالي مديريت بايد همواره در ذهن باشد.
• تعداد نسبت هايي كه بايد براي هر مدير تهيه شود تا آنجا كه ممكن است بايد حداقل باشند. هيچ چيزي به عنوان مجموعه‌اي ايده آل و مناسب از شاخص ها براي كليه سازمانها مديران در همه زمان ها وجود ندارد.

از اين رو سه اصل اساسي ديگر را بايد در نظر داشت.

• شاخص‌هاي متفاوتي براي سازمانهاي گوناگون و حتي موسسات مختلف در درون يك سازمان كه با شيوه‌هاي مختلف اداره مي شوند، وجود دارد كه قابل تعريف مي باشند.
• يك سازمان در سطوح مختلف مديريتي نيازمند شاخص هاي متفاوتي مي‌باشند. همچنين مديران با مسئوليتهاي مختلف در يك سطح سازماني يكسان از نظر سلسله مراتب سازماني داراي شاخص هاي گوناگون مي‌باشند.

10-نياز مدير به شاخص هاي معين با تغيير مسئله و مشكلي كه با آن مواجه است تفاوت مي‌كند.

اين بدين معني است كه انتخاب شاخص ها كاري است كه بايد براي هر سازمان و هر مديري مجزا انجام شود.

بهرحال شباهت هاي قابل ملاحظه‌اي بين شاخص‌ها وجود دارد. اگرچه بايد شاخص‌هاي خاصي به هرحال شباهت هاي قابل ملاحظه‌اي بين شاخص ها وجود دارد. اگرچه بايد شاخص‌هاي خاصي براي سازمان تعريف كرد. هر مدير گهگاه (مثلا سالي يكبار) بايد مروري بر شاخصهاي هدف خود بكند. شاخص‌هايي كه اطلاعاتي مفيد را براي مدير نمي دهد  تا او بتواند بر اساس اطلاعات ناشي از آنها اقدام لازم را انجام دهد، بايد كنار گذاشته و اصلاح كند. براي كسب حجم اطلاعاتي كه مدير دريافت مي‌كند تمايل رو به رشدي وجود دارد. كيفيت اطلاعات فراهم شده توسط مدير اگر بهبود نيابد رشد جمع آوري و پردازشي انبوهي از اطلاعات زياد كار ساز نخواهد بود.

مهم است كه شاخص اصلي يا نحوه‌اي كه از اين شاخص استفاده و تفسير مي‌شود طوري باشد كه:

الف- تمايل به كسب اطلاعات درباره آن شاخص زياد باشد به طوري كه استفاده ازآن منجر به اقداماتي كه براي سازمان در آينده مفيد است بشود.

ب- شاخص‌ مناسب ميتواند با اقداماتي حاصل شود كه ممكن است براي سازمان روشهاي مفيدي را به دنبال نداشته باشد. (25)

بهره وري حاصل تقسيم ارزش توليد و يا  ارزش افزوده يك فعاليت اقتصادي بر هزينه‌هاي به كار رفته براي تحقق يافتن آن مقدار توليد يا ارزش افزوده در يك دوره زماني معين مي‌باشد. مقصود از توليد مجموعه عملياتي است كه در قالب آن داده‌ها به محصول تبديل مي شود. ارزش مجموع محصولات توليد شده يا خدمات ارائه شده در طول يك دوره مالي در يك سازمان را ارزش توليد مي‌نامند. راهي كه محصول و نهاده ها به وسيله آنها اندازه‌گيري مي‌شوند مي تواند شاخص هاي بسيار متفاوتي را براي اندازه‌گيري بهره‌وري به وجود آورد. در نتيجه معمولا بهره وري به يكي از اشكال متداول زير بيان مي شود.

در صورتيكه در مخرج كسر فقط يك عامل از هزينه‌هاي توليد مانند كار، سرمايه، و … قرار گيرد. بهره وري را موردي[1] يا جزئي مي نامند مثل بهره‌وري كار، سرمايه و مواد اوليه در صورتي كه در مخرج كسر كليه عوامل توليد قرار گيرد. بهره وري كل[2] مي‌نامند.

بهره‌وري كار:

متداولترين شاخص بهره وري، محاسبه بهره وري كار است كه از حاصل تقسيم ارزش افزوده بر تعداد كاركنان شاغل در توليد و يا بر مجموع نفر ساعات كار اختصاص يافته براي توليد محاسبه مي‌شود. براي مثال:

• تعداد واحد (يا مقدار) محصول توليدي يا خدمات ارائه شده به ازاء هر نفر ساعت كار.
• ارزش افزوده حاصل به ازاء هر نفر ساعت كار.

ارزش ريالي محصول توليد شده يا خدمات ارائه شده به ازاء ارزش ريالي نيروي كار به كار گرفته.

• مقدار كالاي حمل شده به ازاء هر نفر نيروي كار.

2-بهره وري سرمايه

بهره وري سرمايه از حاصل تقسيم ارزش افزوده فعاليت اقتصادي بر ميزان سرمايه به كار رفته براي توليد آن فعاليت حاصل مي شود. محاسبه بهره‌وري سرمايه پيچيده تر از محاسبه بهره وري كار است. مفهوم سرمايه شامل ارزش دارائيهاي ثابت و دارائيهاي جاري مي باشد.

براي مثال:

• تعداد يا مقدار محصول توليد شده يا خدمات ارائه شده به ازاء هر ريال سرمايه به كار رفته در توليد.
• ارزش ريالي محصول فروخته شده به ازاء هر ريال سرمايه به كار رفته.
• نسبت گردش انبار

3-بهره وري مواد اوليه

بهره وري مواد اوليه از حاصل تقسيم ارزش افزوده فعاليت اقتصادي بر ارزش مواد اوليه به كار رفته براي توليد آن فعاليت حاصل مي شود. محاسبه اين شاخص چندان متداول و رايج نمي باشد و وقتي مورد محاسبه قرار مي گيرد كه امكان تفكيك هزينه‌هاي مواد اوليه از ساير عوامل توليد مقدور باشد. براي مثال: مقدار يا ارزش محصول توليد شده به ازاء هر تن مواد اوليه.

4-بهره وري كل عوامل

اين شاخص از حاصل تقسيم ارزش افزوده فعاليت اقتصادي بر مجموعه‌اي از داده هاي مورد استفاده در جريان توليد حاصل مي‌شود. طبق توصيه سازمان بهره‌وري آسيا (A.P.O)[3] براي محاسبه شاخص بهره وري مركب T.F.P از فرمول زير استفاده مي شود (2).

ارزش افزوده فعاليت اقتصادي =    V. A

تعداد شاغلين = 1

فرد افراد شاغل = Wk

ميزان سرمايه = k

فرد يا بهره سرمايه = Wk

5-بهره وري كل:

بهره وري كل[4] نسبت ستانده كل به جمع كل عوامل نهاده است. بنابراين اندازه بهره وري كل بيانگر آثار مشترك همه نهاد‌ه‌ها در توليد ستانده است.

بعضي از مزايا و محدوديت هاي اين سه نوع اساسي مقياسهاي بهره وري در سطح شركت در جدول زير خلاصه شده است. (26).

[1] - Parttil Productivity

[2] - Total Factor Productivity

[3] - Asian Productivity Organization

[4] - Total Productivity

جدول ذيل، مزايا و محدوديتهاي چهار شاخص اصلي بهره وري را به طور خلاصه بيان كرده است. از نظر تاريخي تقريبا حدود يك قرن مي شود كه در كشورهاي پيشرفته صنعتي اطلاعات مربوط به بهره وري نيروي كار را جمع‌آوري و نگهداري و تجزيه و تحليل مي كنند.

اما در دنياي پرشتاب امروز با جهاني شدن، تاكيد بر بهره وري نيروي كار به اهميت دهه‌هاي قبل نيست. بلكه بهره وري كل و بهره‌وري جامع كل نقش مهم و اصلي در تحليل بهره وري سازمان ها دارد. لذا در تحليل عملكرد هر سازمان بايد از انواع شاخص‌هاي بهره وري استفاده كرد و صرفا به يك يا چند شاخص اكتفا نكرد. (25).

مزايا و محدوديتهاي استفاده از انواع شاخص اصلي بهره وري در شركتها

هر شغل متشكل از مجموعه اي از وظايف است كه انجام صحيح آنها موجب دستيابي به اهداف سازمان مي شود. طراحي شغل فرايندي است كه در خلال آن وظايف خاص هر شغل روش هاي مورد استفاده براي انجام آن وظايف و چگونگي ارتباط آن شغل، منعكس كننده شرايط و مقتضيات خاص آن شغل از نظر سازماني محيطي و رفتاري است.

در مورد سازمان طراحي شغل مناسب و اثر بخش از يك سو افزايش بهره‌وري ارتقاي كيفيت و محصولات يا خدمات را به همراه دارد و از سوي ديگر به واسطه تاثير مثبت بر كاركنان، موجب كاهش نرخ غيبت، نرخ جابجايي نيروي كار و كارگروهي بهتر مي شود. در مورد كاركنان نيز طراحي شغل مناسب موجب مي شود تا كار براي آنها جذابيت بيشتري پيدا كند. در ضمن كيفيت زندگي كاري بهبود مي يابد و كاركنان در كار خود از آزادي عمل بيشتري برخوردار مي شوند. و كار براي آنها هيجان انگيزتر و جالبتر مي شود. در يك طراحي شغل مناسب، اغلب مهارتهاي كاركنان مورد توجه قرار مي گيرد و جنبه‌هاي ماشيني كار كه ممكن است براي كاركنان خسته كننده و ملال آور باشند برطرف مي شود.

روش هاي طراحي شغل براي بهره وري

براي طراحي مشاغل يكي از دو روش ذيل را مي توان انتخاب كرد:

انطباق شغل با فرايند كار[1] ؛ يا انطباق شغل با افرادي كه مسئوليت انجام آن را به عهده دارد[2]، طرح هر شغل بايد با ضروريات فرايند كار هماهنگي و همخواني داشته باشد و همچنين وضعيت فرد يا افرادي را كه مسئوليت انجام آن را به عهده خواهد گرفت مورد توجه قرار دهد.

در گذشته هدف از طراحي شغل افزايش كارآيي بود و بر اساس فرايند كار تنظيم مي گرديد كه بيش از هر چيز تضمين كننده تداوم روند توليد محصولات يا عرصه خدمات در سازمان بود. اين روش كه به روش فرايندگرا[3] مشهور گشته است در سال هاي اوليه موفق و اثربخش بود. ولي براي كاركنان مناسب نبود. به همين دليل همزمان با ارتقا سطح آگاهيها و انتظاراتي كاركنان، مسائل آنها نيز در طراحي شغل بيش از پيش مورد توجه قرار گرفت.

انسانها، ماشين نيستند و هرگز نمي توانند همچون ماشين كار كنند. با وجود اين آنها قادر به انجام كارهايي هستند كه از توان هر دستگاه يا ماشيني خارج است. كاركنان از ويژگي هاي خاصي برخوردار هستند. اگر مسئولان تواناييها و نيازهاي نيروي انساني را در طراحي شغل مد نظر قرار دهند مي‌توان گفت كه روش مردم گرا[4] را برگزيده‌اند.

روش فرايندگرا

اين روش بر پايه كارآيي و استفاده از ويژگيهاي كاركردي[5] مشاغل بنا شده است. بدين شكل كه در ابتدا ساختار انواع مشاغل موجود در يك سازمان به دقت  مورد بررسي و تجزيه وتحليل قرار مي‌گيرد. سپس طرح آنها به گونه‌اي تدوين مي شود كه سطح كارآيي به حداكثر ممكن برسد. هزينه‌ها نيز كاهش يابد.

سطح كارآيي هر شغل به سه عامل بستگي دارد:

• × روش هاي مورد استفاده
• × ابزار وتجهيزات به كار گرفته شده
• × نحوه تركيب عامل انساني و ماشين

روش مردم گرا

به دليل ماهيت خسته كننده و ملال آور در روش فرايندگرا و اين واقعيت كه انسانها هرگز نمي توانند همچون ماشين كار كنند طراحان مشاغل رفته رفته برآن شدند تا طراحي در مشاغل حداكثر استفاده را از تواناييهاي كاركنان بكنند.

براي تدوين طراحي مشاغل بر اساس روش مردم گرا روش هاي مختلفي از جمله توسعه شغل، غني سازي شغل، ساده سازي كار، مديريت هدف گرا و گروههاي كار خود گردان مي توان نام برد. (2)

كارسنجي و بهره وري

اندازه گيري كار فرآيندي است كه بر اساس آن زمان لازم براي انجام يك كار مشخص مي شود. غالبا منظور اندازه گيري كار مدت زماني است كه فرد براي انجام يك وظيفه نياز دارد. چنانچه ميزان كار نيروي انساني به سرعت ماشين يا چرخه دستگاه ها بستگي داشته باشند. اين مدت زمان نيز محاسبه مي شود.

براي اندازه گيري كار روش هاي متعددي وجود دارد. در اينجا به برخي از روش هاي معمول براي اندازه گيري كار اشاره مي كنيم:

• ثبت تاريخي؛ بررسي ثبت هاي به عمل آمده در گذشته در مورد بهره وري و استفاده از آنها به عنوان داده هاي پايه.
• مطالعات زماني:[6] بررسي كار از طريق مشاهده آن در زمان انجام و استفاده از زمان سنج
• مطالعات حركت[7]: مشخص كردن حركات لازم براي انجام يك كار، اندازه‌گيري زمان لازم براي انجام هر يك از آن حركات و به دست آوردن حاصل جمع زمان لازم براي آن كار علاوه بر اين سه روش، روش هاي ديگري نيز براي اندازه گيري كار وجود دارد كه در آنها كم و بيش از همين اصول استفاده مي شود.

اطلاعات به دست آمده از اندازه گيري كار كاربردهاي بسياري دارد و مديران و سرپرستان مي توانند در موارد ذيل از آنها بهره گيرند.

• برآورد صحيح زمان لازم براي انجام يك كار
• طرح ريزي برنامه هاي واقع گرايانه كار
• ارائه استانداردهاي بهره وري به كاركنان از نظر زمان انجام يك كار و ميزان ستاده در زمان معين.
• برآورد هزينه نيروي كار براي توليد محصولات يا ارائه خدمات.
• ارائه مبنايي براي تعيين ميزان حقوقي و دستمزد و پاداش كاركنان (2).

[1] - Fit the job to the process

[2] - Fit the job to the people

[3] - Process- Centred approch

[4] - People- Centred  approch

[5] - Functional Specialization

[6] - Time Studies

[7] - Motion Studies

از واژه استراتژي به طور كلي پنج مفهوم زير كه به پنج P مشهور هستند استنباط مي شود.

1-طرح[1]

به معناي نوعي مسير اقلام آگاهانه و مورد نظر يك رهنمود (يا مجموعه‌اي از آنها) براي برخورد با يك وضعيت.

2-نقش[2]

به معناي نوعي صف آرايي براي چيدگي بر حريف يا رقيب

3-الگو[3]

الگوي از يك سلسله اقدامات كه مي تواند كاملا جديد يا نسبتا از پيش انديشه باشند.

4-موضع[4]

يعني تحليل ناشي از جايگاهي كه از آن به مسأله نگاه مي كنيم (منظر جايگاه سازمان در محيط بيروني).

5-ديدگاه[5]

تلقي هاي ذهني مجموعه‌ی از استراتژيهاي سازمان (منظر درون سازماني)(26).

مدلهاي بيانگر عوامل موثر بر بهره وري صنايع انساني

1-مدل دايره سوتر مايستر

در اين مدل بهره وري به عنوان مركز دايره قرار گرفته و عوامل به صورت دواير متحد المركز بر حسب درجه اهميتشان دسته‌بندي شده‌اند.

بر اين اساس اين مدل مي توان ادعا كرد كه بهره وري كاركنان (عملكرد) آنان تحت  تاثير دو عامل است (26).

شايستگي    *    انگيزش   =   عملكرد

Performance (p) =  Motivation  Competency ©

2-مدل موري اينسورث و ينويل اسميت

ميزان اهدافي كه تحقق يافته اند (عملكرد)[6]

درجه روشن بودن وظايف و مسئوليتها (وضوح نقش)[7]

توانايي لازم براي مديريت (شايستگي)[8]

درجه مساعد بودن محيط، حمايت عملي شرايط محيطي از اهداف سازمان (محيط)[9]

نظام ارزشي حاكم بر محيط بر تدوين اهداف نظام تصميم گيري سازمان، مديران، كاركنان (ارزشها)[10]

تا چه حد افراد شغلشان را بر كارهاي ديگر ترجيح داده و مي دهند (تناوب ترجيهي)[11]

سيستم پاداش دهي سازمان چگونه است؟ (پاداش)[12] (65).

مدل هري وكلداعيت

عملكرد[13]

قدرت به انجام رساندن توفيق آميزيك تكليف (توانايي)[14]

وضوع در درك پذيرش نحوه كار، محل و چگونگي انجام آن (وضوح)[15]

حمايتي كه كارمندان براي تكميل كردن اثر بخشي كار به آن نياز دارند (حمايت سازماني)[16]

شور و شوق و تمايل به انجام تكليف (انگيزه)[17]

ساز و كار فهم چند وچون انجام كار (ارزيابي)[18]

مناسب و حقوقي و مشروع بدون تصميم مدير (اعتبار)[19]

مجموعه عوامل موثر برون سازماني (محيط)[20]

P= f(A.C.H.I.E.V.E)

[1] -plan

[2] -ploy

[3] - PaHern

[4] - Position

[5] - Perspective

[6] - Performance

[7] - Role Clarity

[8] - Competency

[9] - Environment

[10] - Values

[11] - Performance fit

[12] - Reward

[13] - Performance

[14] - Ability

[15] - Clarity

[16] - Help

[17] - Incentive

[18] - Evaluafion

[19] - Validity

[20] - Environment